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网飞开办人:我不要求996,一样市值1万亿

2021-10-29 01:28 已有人浏览
本文摘要:被誉为“硅谷最重要的文件”,详解网飞文化的PPT《自由与责任》被上传后,世界各地的企业引发了一股学习网飞文化之风。据我所知,至少在中国,许多创业公司就明确提出要学习网飞文化。 这一次,网飞首创人兼CEO里德·哈斯廷斯亲自写了一本关于网飞文化的书,名叫《不拘一格》,英文书名叫No Rules Rules,直接翻译过来叫“没有规则的规则”。待你相识了网文文化的内核,相信一下子就明确了这书名背后的寄义。为啥大家对网飞文化青睐有加?

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被誉为“硅谷最重要的文件”,详解网飞文化的PPT《自由与责任》被上传后,世界各地的企业引发了一股学习网飞文化之风。据我所知,至少在中国,许多创业公司就明确提出要学习网飞文化。

这一次,网飞首创人兼CEO里德·哈斯廷斯亲自写了一本关于网飞文化的书,名叫《不拘一格》,英文书名叫No Rules Rules,直接翻译过来叫“没有规则的规则”。待你相识了网文文化的内核,相信一下子就明确了这书名背后的寄义。为啥大家对网飞文化青睐有加?我认为:这种文化没有空话、没有虚头巴脑的工具,用最朴实的语言直指治理的焦点,而且实行起来简朴有效。

好比,只招成年人、坦诚相同、绩效为先,等等。这种文化的打造不需要过多投资,人人都学得会。

而一旦落地乐成,它带来的经济回报是惊人的。网飞自身的乐成也极大地起到了为这种文化背书的作用:2020年是网飞上市的第18个年头,它的股价从当初的1美元一直涨到了今天的480多美元,靠近500倍的涨幅,而同期的纳斯达克指数指数涨幅只有3-4倍。网飞不光股价涨幅惊人,它所制造的产物和内容同样优秀。这家公司在已往几年里收获了300多项艾美奖和多项奥斯卡金像奖。

它所获得的金球奖提名凌驾了任何一家网络电视媒体公司。在已往十几年中,网飞乐成地实现了三大进化:1)从DVD邮寄业务进化为互联网媒体业务;2)从提供别人制作的节目进化为自己可以原创节目;3)从一家美国本土公司进化为一家真正的全球性公司。为什么网飞能够取得如此骄人的结果?它的缔造者,也是公司的CEO哈斯廷斯在种种场所下都将公司的乐成归结于一种奇特的企业文化。

哈斯廷斯用了一句话来归纳综合:如果说网飞有什么差别,那就是它不拘泥于规则。制订规则,是企业治理中最常见的套路。

哈斯廷斯自己曾经创业的第一家公司也是这样做的:一开始没有那么多规章制度,可是随着治理问题越积越多,公司制定出来一项又一项的规章制度。这些制度最后限制了员工主动性和缔造力的发挥。

最后,当市场发生变化时,员工们已经无法主动敏捷地应对这种外部变化了,这家公司最后也被卖给了竞争对手。因此,哈斯廷斯在第二家创业公司网飞的建立伊始,就刻意不能再靠流程和制度来约束员工。

每小我私家都知道流程和制度在治理中的重要性,一旦放弃这些工具,公司又如何确保日常事情的有序举行呢?网飞给出的谜底主要是三点:第一,人才密度。流程和制度的本意是针对那些想偷懒的员工,真正优秀的人才有高度的自驱力,他们并不需要任何外部气力来驱动自己去。所以怎么确保没有那么多流程和制度,事情依然会正常运转呢?很简朴,只招最优秀的人,提高人才密度。第二,坦诚相同。

优秀的人聚在一起,可以相互之间学习到许多。可是,如果相同不坦诚,就会限制他们给出能让对方革新和发展的意见。

反过来,一旦所有相同都直接坦诚,就容易降低相同成本,而每一小我私家也更容易把资助对方发展视为己任。第三,淘汰管控。哈斯廷斯力主将员工手册变薄,差旅、经费支出、休假等相关划定统统可以不要。然后,随着人才密度越来越大,反馈越来越频繁和坦诚,你就可以取消整个组织的审批流程。

提升人才密度网飞是如何意识到人才密度的重要性的呢?说来也很偶然。2001年,互联网泡沫破裂,网飞的业务受到严重影响,也不破例地被迫裁员。只管其时每个员工都很优秀,可是公司依然不得不从120人中挑选出没有那么优秀的40人裁掉。哈斯廷斯在裁员竣事后一度忐忑不安,他担忧剩下员工会因为裁员而受到负激励。

可是,令他意外的是,留下的这三分之二的人,事情起来更有热情了,努力性更高了,事情效率也大大提高了。从这件事情上,哈斯廷斯体会到了:人才密度才是员工士气提升的最主要因素,优秀的人盼望和优秀的人一起事情,这样才会让他们感应激励、鼓舞和兴奋。

如果团队中大部门都是优秀的人,可是如果掺杂了哪怕一两名体现平庸的人,就会泛起下列问题:极大消耗团队向导者的精神,让他们不得不把大量时间花在这些低绩效人身上;降低团队平时事情讨论的质量;强迫其他人以低绩效者能够接受的方式来事情,从而降低团队事情效率;导致那些追求卓越绩效员工的主动脱离;无形中也告诉团队,作为向导者你容忍低绩效,从而破坏团队气氛。坦诚相同网飞对相同的要求,除了坦诚之外,还要做到努力正面。

否则,过于简朴直接的相同容易伤害同事情感,无助于大家的相互协作。有一种有效给反馈的方法叫建设性反馈,也就是在给反馈的时候,同时给出资助对方提升的详细建议。举个例子:某个员工在集会上做演示体现得太紧张了。

如果给建设性反馈,就不能光说你今天太紧张了,还可以加上一个有效的建议,好比:如果下次你可以在开会前提前多演练频频,就不会像今天这么紧张了。网飞公司内部的员工反馈有两大特点:第一,即时:任何人在任何时候发现对方的问题,都市第一时间给出反馈,哪怕对方是初次晤面的一小我私家;第二,坦诚:哪怕这条反馈是负面的,也一定要跟你说出来,让你知道下次如何革新。让员工之间做到坦率地给反馈并非易事,网飞是在平时给员工做了大量的培训和训练之后,才最终到达了今天的效果。归纳综合来说,网飞用一个4A规则来培训员工如何给反馈:头两个A是针对反馈的给予方:1)Aim to Assist:给反馈的目的是资助对方革新,所以要提建设性的反馈;2)Actionable:给到的建议一定是对方容易施行的。

后两个A是针对反馈的吸收方:1)Appreciate:我可以如何表达自己的感谢之情?如何才气让自己做到不至恼怒或怀有戒心?2)Accept or Discard:你自己来判断别人的反馈,然后决议是接受还是扬弃。没有休假和报销制度网飞的取消管控中有一条很是独立特性的划定:没有休假制度,员工可以自己选择什么时候休假以及休多长时间的假。为什么网飞对休如果此重视?因为哈斯廷斯发现,公司历史上许多重大的创新都是在员工非上班时候缔造出来的。

如果一名员工把全部时间都花在事情上而没有休息的话,他是没有时间用一种全新的视角来审视自己的事情的,创新也就无从谈起。可是,如果你把网飞的做法片面明白为谁都可以自由休假就错了。

网飞对员工休假有一句话来归纳综合:小我私家的休假不能为团队其他人的事情带来贫苦。好比,如果因为你的休假让团队其他人不得不加班加点事情,这就为别人带来了贫苦。网飞把充实的选择权交给员工的同时,也会给他们提供充实的场景(Context),然后再让他们自己来做出判断和决议。好比,司理会提前和员工讨论哪些时间段比力适合休假,以及什么长度的休假切合团队的利益。

另外,员工也有义务在休假之前留出足够的时间来让司理摆设相应的事情。在员工的用度报销方面,网飞要求与休假同出一辙:没有报销制度,员工可以自由报销。网飞在制订员工报销制度时曾经履历了一个有意思的历程。一开始,公司向员工提出的要求是:“像花你自己的钱一样花公司的钱”。

可是厥后却发现,有的员工花起自己的钱来就是大手大脚。于是,报销原则厥后又修改成了:“以切合网飞最佳利益的方式来花钱”。如果有人滥用这样的报销政策怎么办?网飞的做法是将他们绝不留情地开除,而且要把开除原因在公司内部公然。哈斯廷斯认为:真实的世界是灰度的,没有绝对的白与黑。

同样的,世界上也没有最完美的规则和流程来解决到所有的问题。如果有人滥用政策了,没有须要过分反映去制订更多的规章制度,把这些个例处置惩罚好,然后继续前行。而事实也证明,网飞并没有因为没有报销制度而导致用度失控,员工反而在这种充实的信任下越发自律地去做出自己的选择,公司也因此而极大地降低了治理成本,提升了治理效率。向人才支付市场顶级薪水网飞在薪水支付这方面的做法是许多企业望尘莫及的。

可是,这并不故障我们来学习它这种做法背后的逻辑。网飞认为,既然我招来了市场上最顶级的选手,那么我理应为他们支付市场最顶级的薪水。

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在这里,我想提醒大家的是,不要光把注意力放在网飞支付高薪这一点上,它这么做另有一个很是重要的前提,那就是:招来的员工都是市场上最顶级的人才。再重复一遍:为人才支付市场顶级薪水的前提,是企业已经招来了市场顶级的人才。俗话说,三个臭皮匠顶一个诸葛亮。

可是,在今天的企业谋划中,我们就是要用一个诸葛亮去替换掉三个臭皮匠,才气保障企业能够以低成本高效率的方式实现谋划目的。比尔·盖茨在接受一次采访时曾说:一个优秀的车间操作工的薪资是一个普通的车间操作工的好几倍。可是对于今天许多企业来说,那些创意类岗位,好比软件工程师岗位,一个优秀的工程师带来的价值可能是一个普通工程师的成千上万倍。

因此,网飞也把公司岗位分为了创意类和操作类,对创意类支付市场最高薪水,对操作类根据市场平均水平付薪。记得之前有篇关于华为的报道,内里也提到:华为的岗位分为业务类、技术类和操作类。业务和技术类招募市场最顶尖的人才,并按绩效体现随时淘汰达不到要求的人;操作类岗位给予员工一定的事情稳定性,哪怕员工年事大了,也可以一直做下去。

我不禁也遐想到了自己今天所在的企业。我们这家企业是做2C业务,电商和市场类岗位就属于典型的创意类岗位。行业变化快速,在这些岗位上的人,如果没有极强的学习能力和创新能力,身上的技术短时间之内就会过时,也很容易被新进入的年轻人逾越。

而且,在实际事情中,我也发现了这种企业里的人才治理不能做简朴的加减法。一个极其优秀的人才给组织所缔造出来的价值,是远远凌驾一群平庸的人所缔造价值之和的。举个例子,一场小规模的战役,因为团队向导者的指挥恰当和组织有方,能够给组织缔造出上千万的营收。

和企业获得的庞大收益相比,多给那些发挥中坚作用的优秀人才支付一点薪水又算什么呢?信息极端透明许多高绩效组织都有一个特点,那就是内部信息高度透明,目的在于让所有员工都能掌握跟自己事情相关的信息,降低组织内部相同成本。网飞在信息透明方面也绝不破例,甚至透明到了“怒不可遏”的水平。哈斯廷斯自己在公司没有单独的办公室,甚至在自己开放式的办公工位里都找不到一个上锁的抽屉。

他认为公司所有信息都可以对员工开放,没有秘密可言,固然也用不上带锁的抽屉了。网飞在新加坡的办公室曾经给每个员工配备了上锁的储物柜。厥后,哈斯廷斯认为这一做法不切合公司所提倡的文化原则,下令把这些储物柜的锁统统去掉。另一个例子:网飞是所有美国上市公司中唯一一家在每次公司季报宣布之前,把季报财政信息向全部治理层(约700名治理者)宣布的公司。

这项措施相当斗胆,要知道,任何人收到这种信息后,都有可能转身拿到股票市场上去操作赢利。可是,网飞把利弊跟员工讲清楚之后,仍然选择向他们分享这些秘密信息。

而员工们也没有辜负了公司的期望,在公司历史上,险些没有泛起过这些秘密信息在对外公布前泄密的情况。网飞有一个叫“阳光分享”(Sunshining)的政策,就是指每一员工都有责任把事情的种种信息与身边的同事去分享。哪怕是一件事情你搞砸了,你也可以跟同事做“阳光分享“:把你事情中的得失教训和别人做毫无保留的分享,让其他人可以从你的教训中受益,制止重蹈覆辙。为什么要做到这种极致的信息分享?哈斯廷斯的理念是:每一个员工都是成年人,他们拥有甄别信息、做出分析的能力。

既然我们招来了这些优秀的成年人,我们就要相信他们能够在事情中做出最佳决议的能力。而往往故障一小我私家做出最佳决议的工具,是他们未能掌握与决议相关的全部信息。

值得注意的是,网飞甚至在员工解职这种敏感的事情上,也依然选择向团队所有人公然某个员工解职的真实原因。在现实生活中,某个员工因事情体现不佳被公司解职,通常公司会给出堂而皇之的去职原因,好比:小我私家原因或家庭原因,美其名曰掩护员工的隐私。可是,网飞认为,即便你不去宣布这些事实,最后其他员工依然会知道背后真正的原因,他们会以为那些试图掩盖事实的治理者显得虚伪。

这样的处置惩罚方式也无法让其他员工从这类事件中真正罗致教训。在“阳光分享”这一点上,哈斯廷斯自己也是身先士卒。只要是自己犯的错,好比招聘了一个错误的人选或者做了一个错误的商业决议,他也会坦诚地与所有员工去公然、彻底地分享(say it clearly and loudly )。

“阳光分享“的最大利益是让所有人意识到,犯错误是件很正常的事情。只有这样,每小我私家才敢于去冒险和试错,而这也就推动了整个公司的业务创新。

公司不是家庭前几天网上有一篇文章火了,或许意思是讲一家房地产公司的后台部门比力善于营造办公室气氛,让新员工有了一种家庭般温暖的感受。厥后,这家公司的董事长提出质疑,认为公司后台治理部门的职责应该是以缔造业绩为重,而不是为员工营造出一种舒适的“家文化”。

网飞明确提出了一句口号:我们是团队,不是家庭。把公司看成家庭,这是许多公司文化建设中所提倡的一种看法。我之前还见过有公司把每名员工都叫做“家人”。可是,网飞认为,家庭和公司是有显着区此外:家庭成员之间的关系是恒久的,而公司和员工之间的关系只在特定时期存在;家庭成员犯了再大的错误,其他成员都是需要容忍和接纳的,而这样做却可能给公司带来灾难,等等。

既然公司不像家庭,那像什么呢?网飞认为最靠近的一种组织形态是职业球队。在一支职业球队中,所有球员之间也必须相互协作、公而忘私地去争取胜利。可是,更重要的是,球队教练要保证每一个位置都有发挥最精彩的球员,任何一个球员如果掉链子,球队通常不会给他太多时间来改善,往往是第一时间换上一个发挥更精彩的球员。

为了确保网飞的每一个岗位上都有最优秀的选手,网飞使用了一种叫“留任测试”(Keeper Test)的方法。这个测试的详细做法是,让治理者自问自答一个问题:如果某个下属明天要去职,你是准备拼命试图改变他的决议,还是准备接受他的辞呈?如果你的谜底是后者,你就应该思量尽快改善这名员工的事情体现,或者直接给他一笔丰盛的去职赔偿金请他脱离,然后开始为这个岗位寻找下一个明星选手。一名员工就这样看似轻易地被公司解职了,会不会显得特别不近人情?哈斯廷斯用了一个比喻:如果你的团队是一支奥运会的冠军球队,从这内里淘汰掉的任何一小我私家都不会感应没体面。

相反,因为他们来自一支冠军之队,即便他们脱离之后,也会受到其他人的追捧。因此,你会看到,历史上那些被动脱离网飞的员工们,到了其他公司依然可以乐成地做到CTO、CFO这样的高管岗位。网飞对员工绩效要求如此严苛,会不会导致许多人不适应而脱离? 引用一组美国媒体宣布的数据:全美公司平均的被动去职率为6%,网飞为8%,只比全美平均水平高了两个百分点;全美科技类公司的主动去职率约莫13%,媒体和娱乐行业约莫为11%,而同期网飞的主动去职率为3%~4%,远远低于全美平均水平。

这一组数据也再次说明晰:最吸引优秀人才的因素,是能够和其他同样优秀人才一起事情的情况。一旦他们置身于这样的情况,他们很难再轻易选择脱离。极端坦诚的反馈机制如果要实现网飞那样“自由与责任”的文化,之前讲到的提高人才密度和提升公司信息流传透明度是两个重要前提,但这些措施还不足以保证组织里每小我私家能够坦诚相对。

而组织成员之间能够彻底地坦诚相同正是组织实现不停创新的第三个重要条件。前段时间看到有文章写一些海内企业取消把向导称为“总”。这种做法实质是给员工缔造一种平等宽松的情况,实现人与人之间的坦率相同。

网飞的做法远远不止取消叫“总”这么简朴,而是通过公司规模的一套奇特的反馈(feedback)机制,勉励员工实现极端坦诚相同。许多公司都有类似的反馈机制,好比绩效反馈或360度反馈,可是相比之下,网飞做到了更极致。

网飞的反馈机制有以下几个特点:首先,不分时间所在,任何人可以给任何人反馈。和许多公司差别,网飞的反馈是实时和实名的:实时反馈可以让反馈的意义更切合实际,更能资助被反馈人实时改善事情;而实名反馈,能够让同事之间发生更强信任感,这和网飞强调的透明相同情况也是相辅相成的。其次,反馈内容需要包罗:开始、停止和继续三部门内容。提反馈的人要告诉对方哪些事情还没有的,要开始去做;哪些做得欠好的,要停止做;另有哪些做得好,要继续去做。

一个大企业老总曾告诉我,他们在事情反馈中借鉴了网飞的这套做法,要求员工给反馈时必须按开始-停止-继续三步曲来,效果效果奇佳。以前大家不太愿意给负面反馈,现在有了硬性要求,反而更容易了。第三,给建设性反馈。

在给反馈的同时,还要包罗详细建议措施。给反馈的真正目的是资助对方事情提升。还记得前面提到的网飞4A反馈规则吗?把这套原则好好用起来,能够让你的反馈做到切实可行。

最后,极端坦诚的反馈。网飞要求员工能够在反馈时直言不讳,即便一些很是负面的反馈,也要第一时间向对方提出,这种文化让一些新加入网飞的员工感应不适,尤其是对于一些来自文化配景不讲求那么直接相同国家的员工,好比日本、泰国等。

网飞坚韧不拔地对全球员工举行培训,实现了所有员工都能够根据公司尺度来坦率地给他人反馈。试想一下,在这样的情况下事情,你事情中任何一个地方做的欠好,都市有身边同事随时上前告诉你,同时给你提出行之有效的建议。在这个世界上人才密度最高的地方,你可以随时随地吸收世界上最优秀的人给你提出的建议,你能获得何等快速的发展速度啊。

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所以,在网飞事情,哪怕压力庞大但员工的主动去职率却惊人的低,这也就不奇怪了。情景治理而不是控制治理记得之前读一篇关于字节跳动企业文化建设的文章,张一鸣提到了一个原则叫:Context, not Control,意思是给场景而不是管控。这条原则最早的出处就是来自网飞。

网飞跟这句话前后提出来的另有一句,叫:highly aligned and loosely coupled,翻译过来就是高度一致和松散耦合。这两句话高度归纳综合了网飞内部的决议原则:第一句话意思是,做决议时尽可能多地为员工提供场景信息,不要对他们做细节管控;第二句话意思是,组织的所有人要对战略偏向形成高度一致的认同,组织内部各部门之间设计要相对独立,这样某个部门的变更不至于影响全局。正因为有这样设计,网飞很容易把决议权下放到一线,让大量下层员工和团队也有充实的决议自由。同时,哪怕某个决议出了问题,也不会给整个公司带来全局性的严重结果。

字节跳动首创人张一鸣曾经把这种决议模式比作漫衍式盘算机,有许多机械来配合处置惩罚许多任务。在这种情况下,有更多的人到场到决议中来,也可以让更多创意可以自下而上地涌现出来,也就让组织挣脱了只依靠CEO一小我私家做决议的局势。

固然,这种设计是与网飞的业务性质精密相关的。因为网飞从事的是创意类业务,所以它需要充实释放出每小我私家的潜能,让大家在不受束缚的情况下斗胆创新并实时决议。

相反,如果一家企业从事的是生工业,这类行业往往需要严格的宁静生产流程控制,那么,本条原则是并不适用的。如前所述,网飞实行的是组织内所有信息的透明相同。那么,网飞详细是通过什么途径把场景(Context)信息充实向员工相同呢?首先,所有向CEO汇报的高管团队(E-staff)集会,这是公司最焦点的十几小我私家高管人员。公司会以他们为焦点,向组织各处扩散流传种种信息。

其次,网飞每季度会举行业务回首(QBR)集会。在这个集会上,公司上百名总监级以上人员会到场为期两天的集会与晚餐。两天运动有两个目的:第一是就公司生长战略对大家充实相同,确保所有人朝着同一个大偏向事情;第二是就治理中泛起的主要问题让大家展开讨论和辩说,并告竣一致认识。

最后,CEO本人也是身先士卒,把大量时间花在和高管们一对一相同上,确保组织内重要信息可以流通无阻地流传到最重要的人群。好比,哈斯廷斯每年会保证和公司500名总监每人摆设一次30分钟的一对一谈判,每个季度摆设和公司100多名副总裁每人摆设一小时的一对一谈判。

以此盘算,哈斯廷斯本人每年将自己至少四分之一的时间都花在了和下属的深度相同上面,真正做到了为下属提供充实的context。后记要实现网飞这样的企业文化,高人才密度是一个大前提。

如果组织招入的人选都是切合网飞尺度的“成年人”,自然就为未来实行“无为而治“而奠基了基础。同时,组织内最有权势的首创人及其他高管人员的以身作则是一个关键。“己所不欲,勿施于人”。

无论组织提倡做什么,高管人员如果自己都做不到,企业文化自然成为一句空话。从前面可以看到,无论是人才招募、透明相同还是坦诚反馈,哈斯廷斯和网飞的高管们永远是以最高尺度在要求自己,也始终是其他员工学习的模范。

最后,网飞实行的这套企业文化和治理机制与其自身从事创新业务的性质是密不行分的。任何希望学习网飞文化的企业需要联合自己的工业特性和文化基础,有的放矢地从网飞文化中选取适合自己的元素。如果生搬硬套,不光起不到预期效果,还可能会给组织带来意想不到的贫苦。泉源:行走的帆(ID:sailing-fan)点击右上角,关注智汇邦,获取更多新鲜有趣的科技资讯。


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